У Ethereum по-прежнему сохраняется потенциал увеличиться в 100 раз

«Если вы не планируете, вы планируете провалиться».

Бенджамин Франклин, возможно, не обращался к основателям стартапов, когда произнёс эти слова (по крайней мере, нам о таком неизвестно), но его высказывание отлично подходит и для них. Существует множество факторов, которые основатель, а особенно в криптобизнесе, контролировать не может: рынки нестабильны, регулирование меняется, ожидания высоки.

Поэтому крайне важно концентрироваться именно на том, что подвластно вам — и здесь незаменимым инструментом становится операционный план. Пусть этот процесс не выглядит престижным, но именно операционный план — самый управляемый и эффективный рычаг для превращения вашей идеи в реальный результат, не сжигая ни финансовый запас, ни команду.

По сути, операционный план — это всё, что делает компания: какие задачи существуют? Кто выполняет каждую из них? К каким целям движется команда? Каковы все расходы? Чем измерять результат? Ответы на эти вопросы часто непросты — именно поэтому критично важно иметь структурирующий план.

Даже если вы ни разу не создавали операционный план для бизнеса, вероятно, в жизни вы этим занимались. К примеру, если вы решили пробежать марафон, понадобится тренировка и чёткий план подготовки по месяцам: каковы длины ваших пробежек, когда и насколько увеличивать дистанцию, какие маршруты использовать, как восстанавливаться, что делать при травме? В мире бизнеса «день гонки» — это запуск продукта, IPO или другое крупное событие; но принципы планирования одинаковы.

Но не стоит путать операционный план со стратегическим. Стратегический план — это большая картина, концепция, которую вы показываете инвесторам. Операционный план — это как вы превратите стратегию в действия: кто, что, когда, за какие ресурсы, по каким срокам и с какими критериями успеха. Для эффективного и устойчивого бизнеса оба типа планов необходимы.

Давайте рассмотрим, что важно учитывать в операционном плане.

Создание операционного плана

В первую очередь обратите внимание на четыре ключевых элемента: команда (кто отвечает?); сроки (когда задача будет выполнена?); бюджет (сколько это стоит?); и оценку (какие критерии оценки прогресса?).

Вы будете неоднократно дорабатывать операционный план, так что не стоит слишком усложнять первый вариант. Существует множество методов, структур, консультантов — но главная задача состоит в том, чтобы чётко изложить распределение ответственности в компании. Эту основу вы всегда сможете зафиксировать самостоятельно, даже если впоследствии потребуется переработка. Сейчас же стремитесь к максимальной ясности и структурности целей на определённый период.

При этом крайне важно закладывать в план компромиссы. Компания не сможет реализовать всё сразу, поэтому продуманный выбор приоритетов полезен — эти обсуждения должны быть сложными и способствовать диалогу среди руководства о фокусе. Как бы ни росла компания, компромиссы всегда останутся частью её развития, а ограниченность ресурсов — фактором, который формирует лучшие управленческие решения.

Три типичные ошибки

Формируя операционный план, учтите три самых распространённых ошибки.

1. Не проявляйте чрезмерного оптимизма в оценке сроков и ожидаемых результатов. Ситуация динамична, потому план должен быть максимально гибким и адаптивным. Особое внимание — зависимостям: «мы хотим запустить продукт А, чтобы реализовать продукт В», «нам нужно нанять двух инженеров для функции», «выручка увеличится на Х при найме маркетолога».
   Включать подобные зависимости в операционный план заманчиво, но если один этап задерживается — сдвигается весь план. Если поиск инженеров затянется, сдвинется срок релиза функции. Оптимизм допустим, но план должен оставаться реалистичным, с запасом для коррекции курса — и не забывайте своевременно корректировать связанные планы и сроки.

2. Не пытайтесь делать всё и сразу. У основателей масса идей, но ресурсы и время ограничены: если бросаться сразу на всё, страдают и бюджетные показатели, и фокус команды.
   Лучше расставлять приоритеты по порядку, продумывать последовательность, при которой одна возможность открывает другие. Запуск определённого продукта может привлечь новых пользователей, что позволит создать дополнительные инструменты монетизации. Инвестиции в технологию могут привести к новым источникам дохода. Выбирайте оптимальный порядок действий и распределяйте ресурсы соответственно.
   В реальности бизнес-процессы значительно сложнее плана. Основатель лучше других видит возможности вокруг продукта. Хочется выбрать все пути, ведь рынок велик, а основной продукт не всегда развивается быстро или эффективно. В результате появляется желание держать несколько сценариев успеха. На практике малые команды действительно могут сделать только одну задачу идеально. Размытие фокуса почти всегда приводит к посредственным результатам даже в самом главном.
   Проверьте фокус бизнеса двумя вопросами: Какой сейчас главный приоритет компании? На что в реальности тратится большая часть времени? Если ответы не совпадают — это тревожный сигнал.

3. В компании должны быть чёткие количественные метрики успеха. Даже самый совершенный план окажется бесполезным, если его исполнение невозможно отследить. Если вы не знаете, как оценивать успех — значит, не сможете выявить неудачу и вовремя корректировать курс. Метрики не обязаны быть сложными: даже простая система «красный/жёлтый/зелёный» вполне эффективна. Главное — наличие критериев.
   Помните: стимулы формируют поведение. Важно осознанно подходить к тому, как ваши метрики влияют на результаты бизнеса. Обычно лучше всего, если мотивация сотрудников связана не с количеством отработанных часов, а с достижением конкретных результатов.

Ключевые моменты бюджетирования

Бюджет — неотъемлемый элемент любого операционного плана: вы всегда должны отвечать на вопрос «Сколько это стоит?», а значит, каждому основателю стоит учитывать несколько важных аспектов бюджетирования.

Наибольшая часть расходов в компаниях, как правило, связана с персоналом. Это не абсолютное правило, но именно так чаще всего и бывает, при этом основатели часто недооценивают все затраты на найм. Помимо окладов и налогов, учитывайте траты на оборудование, программное обеспечение, лицензии, командировки и прочее, что потребуется сотрудникам. Многие траты растут пропорционально численности персонала — и их следует моделировать именно так.

Нельзя забывать и о долях: учитывайте опционы и токены наравне с денежными выплатами. Управление долями заслуживает отдельной темы, но при планировании найма следует заранее продумывать и те опционные или токеновые выплаты, которые вы планируете для команды. Если проект предусматривает раздачу токенов сотрудникам — применяйте те же принципы. В целом крайне важно сразу строить продуманную систему вознаграждений: ошибки на этом этапе, как правило, только усугубляются со временем.

Разделяйте фиксированные и переменные расходы, чтобы понимать, где бюджет можно корректировать. Нужно осознавать, какие параметры гибки, а какие нет. Предположим, вам потребуется урезать расходы на 30% за неделю — вы знаете, где и как это сделать? Или, напротив, если бизнес успешно растёт, и вы хотите ускорить развитие, понимаете, какие статьи заслуживают увеличения ресурсов? В стартапах с этим сложнее, так как переменных пока немного, но чем лучше вы разбираетесь в расходах, тем быстрее принимаете решения.

Совет: чтобы сохранить гибкость, по возможности не заключайте долгосрочных контрактов с поставщиками и подрядчиками.

Сценарное планирование — незаменимый союзник. Любой бюджет окажется неточным, вопрос только в степени отклонения. И в зрелых компаниях слишком много переменных, чтобы предусмотреть всё. Поэтому не фиксируйтесь на идеальном варианте — анализируйте множество сценариев, задавайте каждому вероятность и степень уверенности. Какие события могут вас удивить? Какие перемены способны изменить текущую бизнес-модель? При регуляторной неопределённости продумайте альтернативные варианты развития. Рассматривайте бюджет как инструмент для осмысленного обсуждения возможностей и неопределённостей.

Не опускайтесь до уровня резерва менее чем на шесть месяцев. Проблемы с ликвидностью часто застают основателей врасплох. Представьте, у компании два года запаса средств, но отсутствует операционный план. Конец года — вы наняли ещё пятерых человек и на полгода отстали по продукту. Запас тает до шести месяцев. И если вы не отслеживаете burn rate, всё управление начинает крутиться вокруг привлечения денег или резкого сокращения расходов. Даже если удастся привлечь новый капитал, сделка может затянуться, юридические расходы возрастут, а чем ближе к нулю на счету — тем меньше ваша переговорная сила.

Секрет профилактики таких форс-мажоров — всегда лично контролируйте бюджет. Не перекладывайте ответственность — делегировать можно процесс, но как основатель ежемесячно сравнивайте планируемый и фактический burn rate. Есть отклонения — выясняйте причину: ошибка расчётов или разовый случай?

Один из эффективных инструментов — бюджетирование с нуля (zero-based budgeting). Сейчас типичен подход, когда бюджет на следующий год берётся как текущий плюс-минус 10%. Это проще, но лишает гибкости и осмысленного анализа того, что действительно нужно вашему бизнесу. Zero-based budgeting заставляет обосновывать каждую статью расходов, а не копировать прошлогодние цифры. Это позволяет нацелить бюджет строго на реальные приоритеты.

Комментарий по управлению казначейством, особенно для криптобизнеса: имеет смысл заранее разработать инвестиционную политику, определяющую рамки работы с резервами. Степень риска зачастую зависит от длины runway, но помните: приоритет — сохранность капиталов.

Какой у вас операционный режим?

Не существует единой универсальной схемы для операционного плана. Важно, чтобы ваш подход позволял структурировать ключевые вопросы: кто отвечает, что и когда делает, сколько это стоит и по каким критериям оценивается результат?

Прежде чем выбирать схему, определите операционный режим компании, ведь именно он задаёт приоритеты. Вот перечень вопросов:

1. Понадобится ли вам вновь привлекать капитал?
   Почти все венчурные стартапы на раннем этапе проходят через новые раунды финансирования, но есть исключения. Если вы уже прибыльны — прекрасно, операционный план нужен всегда, но деньги — не главный ограничитель. Если ещё нет — переходите к следующим вопросам.

2. Ваш runway превышает или меньше 12 месяцев?
   Если запас больше года, фандрайзинг, возможно, не станет частью плана на год — на первом месте могут быть продукт и команда. Если запас меньше года — включите поиск финансирования, сокращение затрат или поиск партнёрств/инвестиций. Также стоит тщательно пересмотреть расходы и найти возможности их оптимизации.

3. Если требуется новый раунд — что для этого нужно?
   Чётко определите, каких ключевых результатов вы должны достичь, чтобы привлечь инвесторов. Требования зависят от специфики бизнеса и типа раунда, потому обсуждайте это с инвесторами. Например, вы думаете, что запуск продукта обеспечит финансирование, а инвесторы хотят убедиться в устойчивости product-market fit.

После этого определите, какие ресурсы требуются для достижения целей: кого нанимать, какие задачи выполнять, сколько понадобится времени. Просчитайте бюджет — хватит ли собственных средств? Если нет — ищите, чем можно управлять: стоит ли изменить последовательность шагов, пересмотреть приоритеты?

После этого рассчитайте, насколько вы продлеваете runway, нанимая новых людей или осуществляя инвестиции. Хватает ли запаса на текущий момент? Если да — вы готовы собрать операционный план. Если нет — скорректируйте план: проверьте, где и как оптимальнее распределять ресурсы.

И наконец, определите метрики для контроля исполнения операционного плана. Главное — наладить регулярный цикл мониторинга.

Шаблон операционных целей

Следующий шаблон поможет структурировать ваши операционные цели. Один из подходов — начинать с годовых задач и далее расписывать их по кварталам, функциональным направлениям или даже по сотрудникам, в зависимости от масштаба. Главное — перенести всё на бумагу: чем больше держите в голове, тем выше риск что-то упустить.

Пример простой системы контроля прогресса. Благодаря метрикам «красный/жёлтый/зелёный» вы можете быстро информировать руководство на еженедельных совещаниях: где всё идёт по плану, где есть задержки, а где требуются дополнительные меры. В данном образце — продукт в норме, по маркетингу временные трудности, по инженерии — серьёзная проблема для обсуждения. Простота системы — её главное достоинство: не усложняйте инструменты контроля и учёта ответственности.

Создание операционного плана — шаг, принципиально важный для бизнеса. Не усложняйте процесс и делайте ставку на содержание. Главное — уметь ответить на базовые вопросы: кто, что, когда реализует, с каким бюджетом. Это позволит регулярно оценивать, насколько бизнес движется по курсу. Не забывайте держать под контролем финансовую устойчивость (runway).

Эмили Вестерхолд — партнёр крипто-команды, консультант по финансам и операционным вопросам. До прихода в Andreessen Horowitz занимала должность CFO в VSCO, где 7 лет участвовала в развитии и масштабировании компании и по сей день входит в совет директоров. Ранее работала в финансовой и бухгалтерской сферах, начинала карьеру в PwC.

Мнения, выраженные в материале, принадлежат исключительно отдельным представителям AH Capital Management, L.L.C. («a16z») и не отражают взгляды самой a16z или её аффилированных структур. Часть информации получена из сторонних источников, включая портфельные компании фондов под управлением a16z. Несмотря на то, что источники считаются надёжными, a16z не проводила независимую проверку и не гарантирует их точность, актуальность и применимость. Также данный материал может содержать стороннюю рекламу; a16z её не проверяла и не несёт ответственности за её содержание.

Данный материал предоставлен исключительно для ознакомления и не должен рассматриваться как юридическая, бизнес-, инвестиционная или налоговая консультация. По этим вопросам стоит обратиться к своим консультантам. Любые упоминания о ценных бумагах или цифровых активах носят иллюстративный характер и не являются инвестиционной рекомендацией или предложением инвестиционных услуг. Кроме того, материал не адресован инвесторам или потенциальным инвесторам и не может служить основой для принятия решения об инвестициях в фонды a16z. (Оферта к инвестициям в фонды a16z предоставляется только через индивидуальный меморандум, договор подписки и иные документы фонда, которые следует изучить полностью.) Упомянутые инвестиции, портфельные компании и проекты не отражают всего перечня вложений фондов a16z, и не гарантируется, что будущие вложения будут аналогичны или столь же успешны. Открытый список инвестиций фондов Andreessen Horowitz (за исключением тех, по которым нет разрешения на публичное раскрытие, а также неанонсированных цифровых активов) размещён по ссылке https://a16z.com/investment-list/.

Диаграммы и графики приведены исключительно для ознакомления и не должны служить основой для инвестиционных решений. Результаты в прошлом не гарантируют результатов в будущем. Публикуемый материал отражает мнение на конкретную дату. Любые прогнозы, оценки, цели, перспективы и мнения, содержащиеся в материале, могут быть изменены без уведомления и отличаться от взглядов других лиц. Дополнительная информация — по адресу https://a16z.com/disclosures/.

Отказ от ответственности:

1. Статья перепечатана с ресурса [a16zcrypto]. Все права принадлежат изначальному автору [a16zcrypto]. При возникновении претензий к перепечатке обращайтесь в команду Gate Learn для быстрого урегулирования.
2. Отказ от ответственности: все мнения, приведённые в статье, выражают личную точку зрения автора и не являются инвестиционной рекомендацией.
3. Перевод статьи на другие языки выполнен командой Gate Learn. Копирование, распространение или плагиат перевода запрещены, если иное не указано отдельно.